中高端白酒运营的症结 ——在“笼罩 ”的基础上做“推广”

快消品行业成长 到今天，各个品类的竞争已经异常 激烈，产品  同质化、价格透明化、渠道共享化、团队范围 化已经成为各个品类的基本现象。


然则 ，我并没有提出“竞争白热化”的不雅 点，难道是竞争真的不激烈吗？无论是从品牌商到经销商，还是到终端商，年夜 家都在说竞争异常 激烈啊。

琳琅满目的商品

如果只是站在产品  在终端气氛 的角度看市场，竞争切实其实 异常 激烈，然则 我的不雅 点却是：年夜 家所认为的激烈，只是低端的、同质化的竞争，是在用同样的经营理念，用同样的手法去竞争，并不是真正的激烈。


而真正到一线之后，深度调研之后，我们几乎可以找到很多增量的空间，而这些增量的空间操作起来并不庞杂 ，可以说是基本的操作，只是很多品牌商和经销商并没有把基本功真正做扎实，所以看起来才显得竞争很激烈。


不雅 点表述完了，接下来我拿中高端白酒这个品类为例子，用从市场一线的实际情况出发  ，来论证我的不雅 点，也欢迎年夜 家相互讨论，评论区留下您的不雅 点。


我从三个方面来论述：产品  、笼罩 、推广。

01

优质的产品  

产品  品质是一切上层建筑的底层支撑，是业务团队攻城略地的武器。如果产品  自己 不可 ，渠道即就是 在利益和激励的驱使下接受了产品  ，然则 消费者体验欠好 ，产品  在终端不回转，渠道也不会在这些产品  上发力。在品质不可 的前提下，团队战斗力再强，所起到的作用也很寥寥。


我在平常培训和咨询的时候常问一个问题：产品  和团队到底哪个更重要？有人说是产品  重要，也有人说是团队重要，还有人说产品  和团队都很重要。


我们先来做个剖析 ，
三流的产品  +三流的团队，最终必死无疑；
三流的产品  +一流的团队，团队很厉害，然则 产品  力不可 ，市场表示 也会不温不火；
一流的产品  +三流的团队，前期市场表示 会不错，这主要是产品  力的拉动，然则 因为团队不可 ，后续的办事 和维护跟不上，甚至连基本的铺市率、终端气氛 都做欠好 ，最终也会昙花一现。


所以，我的不雅 点是：

短期看产品  ，历久 看团队。

有品牌力，品质好的产品  在是市场的导入期是很有利的，然则 要历久 垦植  市场，必须  要有好的团队，而好的团队又是对品牌力的助推，最终在区域市场能实现好产品  和好团队相互加持。

接下来再来说说消费者，对于白酒的消费者而言，影响年夜 家选择喝什么酒的因素有很多，


比如  ：香型、度数、区域消费习惯等。
除去这些方面的因素之外，消费者选择喝哪个白酒还有三个方面：


1、价位。消费者会依据 自己的经济实力，喝酒的对象，消费的场合 的不合  ，身份匹配度等选择不合  价位的白酒。


2、口感。白酒同样属于食品，入口的感到 尤其重要，所以入口的第一感到 对消费者的影响同样很年夜 。


3、体验。如果价位相符 消费者的心理预期，入口的口感也很不错，接下来第三点就是喝完之后第二天的体验如何？会不会上头？是不是影响第二天的工作？也许有人说：无论什么酒，喝多了第二天身体都邑 难受。这是必定 的，然则 我讲的这个别 验是在喝了同样的量之后第二天的体验比较 。


一般而言，只要这三个方面最终都相符 消费者的心理预期，那么消费者历久 选择饮用某种白酒就成为一种可能，而这一切的基础就是产品  的品质。

02

终端笼罩

再好的产品  ，都需要和消费者见面。所以，我在终端商战《企业盈利九年夜 系统》的课程中一再的给经销商们强调，要把产品  在你的区域市场内做到最基本的“三个到”：

三到

买获得

看获得

听获得

“买获得 ”就是铺货率，如果铺货率没有，市场气氛 起不来，消费者进一个店没有货，再进一个店没有货，消费者年夜 概率就会放弃  这个产品  。


“看获得 ”就是终端气氛 建设，包含 门头、灯箱、专属摆设 架、摆设 排面、摆台、广宣物料等。在同类产品  严重同质化的今天，谁的产品  在终端更能吸引消费者，赓续 的进入消费者的视野，就能赓续 强化消费者的心智，从而获得更多的销售机会。

整齐的摆设 面

定制灯箱

“听获得 ”就是终端推荐。产品  要和消费者产品  更深的链接，除了通过一些列手段让消费者“看获得 ”之外，信任背书同样异常 重要。这种信任背书除了产品  的品牌力能够让消费者信任之外，终端店老板、消费意见领袖、酒店的经理和办事 员的推荐同样至关重要。如何让症结 人推荐我们的产品  ？


我总结了四句顺口溜，要让症结 人往那儿一站：

往前看，有利润；

往后看，有库存；

往左看，有客情；

往右看，有协议。

当这四个条件都具备的时候，症结 人自然会愿意给消费者推荐我们的产品  ，我们产品  的销售机会自然就会很年夜 。


当然，这四个方面每一个方面的具体操作都需要有一套流程和症结 要素，我就不在这里展开分享，如果您看到了这里又想深入学习了解的话，欢迎来到终端商战《企业盈利九年夜 系统》的课程中，我在课程里会有详细的讲解。


笼罩 是最基础的工作，就像年夜 楼的地基是一样的。
遗憾的是，在走访市场的时候，我发明 有很多的经销商并没有把终端笼罩 做好，具体的表示 是：


1、铺货率不敷 ，很多终端见不到产品  ；


2、有铺货，然则 没有终端拜访  。有人也许怀疑，没有拜访  怎么会有铺货？这里指的拜访  是经销商业务员的纪律 性拜访  ，经销商业务员并没有去拜访  终端店，是终端店从其余 渠道拿到的产品  ，这背后完全是因为品牌力、产品  力的拉动，并非经销商业务团队的推动；


3、有铺货，差摆设 。在走访市场的时候我们发明 ，有一些终端店产品  的摆设 位置比较  差，仔细找能力 找获得 产品  。背后是因为经销商的业务员没有进行纪律 性的拜访  ，没有及时调剂 摆设 位置导致的。


以上三个表示 如果不克不及 解决的话，对经销商的增量是有很年夜 影响的。


首先说一下“铺货率”的问题，想要提高铺货率，就必须  要盘点市场客户年夜 盘，也就是你所在的区域适销网点有若干 ？已经合作的网点有若干 ？还有若干 网点没有合作？有若干 网点曾经合作过，后来死失落 了？有若干 网点现在半死不活？也就是有两三个月没有进货了，这就属于半死不活的网点。


经销商想要提高铺货率，首先要做的就是盘点区域内的客户年夜 盘，然后针对客户年夜 盘的数据制定老网点的激活、新网点的开发政策。政策分为两类：一类是针对终端网点的政策，另外一类是针对经销商业务员的政策。


在这里给年夜 家分享一个激励业务员激活老网点、开发新网点的办法 ，


比如  ：无论是激活一个老网点还是开发一个新网点，在满足基本进货条件的前提下，奖励业务员50块钱。有钱的激励，业务员自然会想办法  去开网点，然则 ，还要防止一种情况涌现 ，那就是“开了一年夜 片，后来又死了一年夜 片”。因为开完网点之后没有后续的办事 和维护，所以导致后来又死了一年夜 片。怎么办呢？


我的建议是：给业务员50元的奖励不变，然则 要分三次发，开一个网点实现依照 标准  进货，奖励20块钱，第二次进货奖励15块钱，第三次进货再奖励15块钱。同样是50块钱的奖励，然则 要分三次发放，目的是引导和要求业务员在第一次铺完货之后，要加强后续的拜访  和办事 。


再来说说“有铺货，没有拜访  ”这种情况。
之所以涌现 这种情况，品牌力的作用是核心症结 。
这个时候经销商需要思考一个症结 问题是：这些拿到产品  的终端店很难获得 品牌方给到的很多政策。


比如  ：摆设 费、堆头费、扫码领红包的返利、宴席政策等。当终端店得不到这些费用支持的时候，基本不会重点推荐这个产品  ，只是有人上门零买的时候顺便卖一下罢了 ，终端店背后资源也不会往这个产品  上切斜。

如何发明 并杜绝这种情况？
经销商老板、品牌商的区域经理必须  要例行走访终端！


通过例行走访，赓续 的对没有深度合作的店宣讲公司的产品  政策、终端支持等，争取终端店的合作机会，然后再支配 经销商业务员进行纪律 性的拜访  ，做好后续的办事 和维护。
然而现实的情况是：很多经销商老板不下一线，不去走访终端，自然也就无法发明 这些问题，同样也就争取不到机会。
我常说一句话：谁离终端（消费者）越近，谁就离竞争越远。经销商老板“要想无所不克不及 ，就要做到对一线无所不知。”
所以，在这里我强烈倡议列位 经销商老板要例行走访终端，这种走访不是只走访已经合作的店，而是应该依照 “右手原则”，沿街不跳访、不漏访一家店一家店的走，这样能力 发明 市场的真实情况，能力 做出正确的决策。

纪律 性走访终端店

最后说说“有铺货，摆设 差”这种现象。
“有铺货”说明业务员曾经去拜访  过这些店，之所以“摆设 差”要么是没有找到适合 的摆设 位置，要么是没有给终端店老板讲明白相关产品  政策，要么是相关的产品  政策不敷 吸引人，要么是货铺进去之后销量欠好 ，业务员后续不再拜访  该终端，导致终端店老板加倍 不重视产品  。
针对这种情况，就需要业务团队的治理 者对每个业务员区域内的网点做好深度了解，能够对业务员做“目标到店”的指导，最终依据 每个店的实际情况，实行“一店一策”的针对性策略。或加年夜 拜访  频率，或调剂 产品  政策从而获得好的摆设 位置和店老板的支持，或定制专属货架，或协助店老板统计背后的资源搞品鉴会拉动产品  动销等。
这里需要和年夜 家探讨一个问题：有一些终端因为没有销量，导致业务员不肯 意去拜访  ，因为业务员不去拜访  ，导致客情差，产品  政策宣导不到位，因为客情关系差和政策未宣导，导致产品  加倍 没有销量，最终业务员更不肯 意去拜访  ，怎么办？
我的建议是：除了针对这些店具体剖析 ，实行“一店一策”之外，要对每个业务员区域范围  内的所有终端店进行分类治理 ，并明确各类不合  终端的拜访  频率，然后针对拜访  频率制定考核机制，同时做好终端检核。
当然，关于终端笼罩 的系统性内容还有很多，需要结合每个产品  在本地 的情况，经销商的情况，终端店的情况再做具体的剖析 。为了针对性的赋能经销商，终端商战的“陪跑计划”就是为经销商量身定制的、陪跑专家团一对一的、深度调研之后再为经销商制定改良 计划，并协助计划落地执行的专属办事 。
总结一下，经销商想要做好笼罩 ，有四个核心要素需要把握好，这四个要素分别  是：


症结 四要素
①要训练好业务团队，提高业务人员的能力；
②要有产品  力过硬的产品  ，因为产品  是业务员攻城略地的武器；
③要有核心重点客户的合作，因为本地 核心重点客户都在合作并推荐产品  的时候，产品  才更容易扩年夜 在区域市场的影响力；
④制定好“双策”，也就是产品  进入终端的政策和业务员考核激励的政策


讲到这里，也许有人就说了：
老师，中高端白酒并非要做全笼罩 啊，有一些终端店是不适合卖高端白酒的，摆进去也卖不了，还要去拜访  和维护，严重浪费资源啊。
这个不雅 点我完全赞同，不合  级其余 产品  就应该挑选适销的终端进入，能力 做到人、货、场的匹配。
然则 我在这里讲的是“中高端白酒”，并不是“纯高端白酒”，举个例子具体说明：我前端时间去洋河股份湖南事业部给湖南部分  地市的洋河经销商进行赋能培训，我就拿洋河股份的“蓝色经典”系列产品  做一个举例。
“海之蓝”和“天之蓝”的价格带在湖南市场是适合做“笼罩 ”的，几乎每个店都能卖；
“梦系列”的产品  属于洋河的高端产品  ，这些产品  是需要挑选精准终端店的。

田老师在洋河股份湖南事业部培训现场

所以，接下来我就要和年夜 家分享第三个部分  的内容“推广”。

03

终端推广

先分享一个洋河“海之蓝”和“天之蓝”产品  经销商的案例。这个经销商告诉  我说：他所署理 的区域已经铺了两百多家网点，然则 涌现 了一个现象，这两百多家网点动销的很慢，市场表示 特别疲软，这个时候该怎么办？
从产品  上市的步调 来讲，这个经销商已经基本完成第一个阶段，也就是完成了产品  上市的“结构 期”，然则 依旧需要对“结构 期”的工作进行重新审视，复检该阶段的工作是否做的很扎实。
思考

Q:终端店门口做了若干 ？
Q:重点气氛 布建了若干 ？
Q:核心酒店开发了若干 ？
Q:流通年夜 户开发了若干 ？
Q:配称了若干 摆设 资源？
Q:有没有针对核心消费者进行培养？
在产品  “结构 期”如果以上几个问题没有重点考虑并重点计划 的话，产品  上市之后涌现 动销疲软是可以预料的，因为经销商有限的资源投入的也许不敷 精准。
这里有一个重点需要跟年夜 家提醒一下：
在产品  结构 期，不克不及 疲软无力的去打市场，
应该用3倍于竞争敌手 的资源去打，从而实现一战而成。
注意，这里的3倍于竞争敌手 的资源并非只有钱的投入，更包含 人力、专业的投入。比如  ，一个店竞争敌手 半个月才去拜访  一次，你一周去拜访  两次，这也是资源投入强过竞争敌手 。
当产品  完成“结构 期”之后，也就进入了“动销期”。产品  铺进店里只是第一步，作为经销商，这个时候需要考虑的是如何拉动产品  的动销。在资源有限的情况下，经销商需要从当下已经铺货的终端店里挑选优质的终端店，协助这些终端店进行产品  的动销工作。
这个时候的主要工作偏向 是：具有推广力的渠道，比如  酒店年夜 户、流通年夜 户、团购年夜 户等。
要筛选出来这些客户，然后赞助 这些客户做产品  的动销，比如  在店内搞促销活动，品牌宣传，品鉴会等。当通过一些列的活动，赞助 这些终端店实现了产品  动销，对整个市场的拉动作用也会异常 年夜 。完成了这一步之后，就等于依托于第一批已经激活的终端店建立了依据 地。
同时也，摸索了经验，训练的团队，也树立的标杆门店以及胜利 案例。然后经销商要集中资源筛选第二批次的终端门店，继续赞助 这些终端门店拉动产品  的动销。当经销商对终端门店产品  动销的搀扶 拉动做完三批次之后，所署理 的产品  在区域范围  内已经有了一席之地。


这就到了本篇文章为年夜 家分享的核心：
在“笼罩 ”的基础上做“推广”。那么，经销商在“动销期”经销商该如何具体操作呢？
核心症结 有四个方面：
1.情感捆绑；
2.利益驱动；
3.领袖带动
4.消费拉动。
具体该如何操作？
欢迎年夜 家转发并存眷 ，接下来会连续 为年夜 家进行分享。
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END

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