《连锁干货》：制定营销战略与营销计划

讨论问题：
市场营销事如何影响顾客价值的？
组织的不合  层面是如何进行战略计划的？
市场营销计划通常都包含 哪些内容？


市场营销与顾客价值


价值交付进程


价值的创造  和交付进程 可以分为以下三个阶段。
第一阶段是选择价值： 市场细分，选择适当的目标市场，开发市场供给 物的价值定位
第二阶段是提供价值：确定产品  的属性、价格和分销
第三阶段的任务：利用销售人员流传 价值


在产品  开发出来之前，价值交付进程 就已经开始了。 然后随同 着产品  的开发和市场投放等进程 ，价值交付进程 会一直连续 下去。


价值链


作为可供企业使用的一种战略对象 ，它有助于治理 人员识别能创造  更多顾客价值的各类 途径。


价值链主要包含 九项相互联系关系 的战略活动-五项基础活动和四项帮助 活动，它们都在特定的业务中创造  着价值，并产生  相应的成本。




基础活动：内部物流；生产运营；外部物流；营销与销售和提供售后办事 。
帮助 活动：包含 采购，技术开发、人力资源治理 和企业基础设施建设。


治理 人员应该对竞争敌手 的成本和经营状况做出估计  ，并以此为标杆来衡量本企业经营业绩的利害 和成本的高低  。
核心业务流程：
市场感知进程 ：收集市场信息、在企业内部宣布 市场信息和对市场信息作出反响 的所有活动。
新产品  开发与实现进程 ：包含 在预算范围  内进行研究与开发和快速投放高质量的新产品  的所有活动。
顾客获取进程 ：包含 界定目标市场和探察潜在的新顾客的所有活动
顾客关系治理 进程 ：包含 加深对顾客的理解、构建顾客关系和向目标顾客提供定制化产品  与办事 的所有活动。
订单履行进程 ：包含 接收和批准订单并按时装船和取得货款的所有活动。


企业还需要超出 自身的运营治理 环节，深入剖析 供给 商、分销商和最终顾客的价值链，以便寻求更年夜 的竞争优势。
现在有许多企业跟特定的供给 商及分销商建立起合作伙伴关系，以便创造  优异的价值交付网络，或称之为供给 链。




核心竞争力


症结 是掌握和培育企业开展经营活动所必须 的核心资源和能力。
核心竞争力应该具有以下三个典范 特征：
（1）它是竞争优势的源泉，并能够对顾客感知利益作出重年夜 进献 ；
（2）在市场上具有普遍 的应用性；
（3）竞争者很难模仿。


市场驱动型组织往往有以下三种奇特 能力方面有卓越的表示 ：市场感知能力、顾客联系能力和渠道连接能力。


胜利 的企业往往遵循以下三个步调 ：（1）重新界定业务概念或“年夜 智慧”（2）重新划定企业的业务范围  （3）重新定位企业的品牌个性。


全方位营销导向和顾客价值


全方位营销是“对价值探索、价值创造  和价值交付进程 进行整合，目的是与利益相关者建立起令人满意的、历久 互动关系”。全方位营销的胜利 运用往往需要对能够快捷交付优质产品  和办事 的价值链进行治理 。通过扩年夜 顾客份额、建立顾客忠诚度、获取顾客终生价值，全方位营销可以促使利润赓续 增长。
全方位营销主要强调三个症结 治理 ：
（1）价值探索-企业如何发明 新的价值机会；
（2）价值创造  -企业如何更有效地提供更有前途、更有吸引力的新价值产品  或办事 ；
（3）价值交付-企业如何使用自己的能力和基础设施更有效地交付新的价值产品  或办事 。


战略计划的主要角色
胜利 的营销往往要求企业具有了解、洞察、交付、捕获 和维持顾客价值的能力。


营销人员必须  对以下三个症结 领域的战略计划活动基于最高水平 的重视：（1）把企业的业务作为一项投资组合进行整理；（2）通过剖析 市场增长率和企业在市场中的位置 及其匹配水平 来评估每项业务的优势；（3）制定相应的战略。




营销计划是指导和协调市场营销努力核心的对象 。


营销计划的制定包含 两个条理 ：战略营销计划和战术营销计划。
战略计划是在剖析 当前最佳市场机会的基础上确定目标市场并提出价值主张；
战术营销计划则描述特准时 期的营销战术，包含 产品  特征、促销、销售规范、订价 、销售渠道和办事 等。


公司和部分 的战略计划


确定公司使命


五个经典问题：我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？


好的使命声明往往具有以下五个显著特点：
1，它们集中在有限的目标上。
2，使命声明应该强调公司的主要政策和价值不雅
3，使命声明应该明确公司想要介入 竞争的主要领域与范围  
4，使命声明必须  立足历久 视角
5，使命声明应该尽可能简单、容易记忆和意味深长。




建立战略业务单位  


目标市场的界定存眷 的是向现有市场出售商品或办事 。
战略市场的界定存眷 的则是潜在市场。


一般可以从三个方面来界定一个业务领域：顾客群、顾客需要和技术。


一般而言，战略业务单位  具有以下三个主要特征：
1，它是一项自力 的业务或相关业务的集合体，并且 在计划工作时能够与该公司经营的其他业务分别 开来而零丁 编制计划；
2，它有自己的竞争敌手 ；
3，它有专门的经理人员负责战略计划、利润业绩并且 该经理可以控制对利润产生  影响的年夜 部分  因素。




给每个战略业务单位  分派 资源


通用电气-麦肯锡矩阵就是依据 竞争优势和行业吸引力来区分每一个战略业务单位  。面对不合  类型的业务，治理 人员可以作出进一步增进 增长、变现和维持现有业务的投资决策。
另一种业务组合计划模型是波士顿咨询的长年夜 -份额矩阵，它利用相对应市场份额和每年的市场增长率作为投资决策的两年夜 标准  ，并区分出哪些战略业务单位  属于瘦狗类，哪些属于现金牛类，哪些属于问题类，哪些属于明星类。


评估长年夜 机会




密集型长年夜
公司首先应该考虑，能否利用市场渗透战略，在现有市场上，使现有产品  获得更多的市场份额；其次，应该考虑的是能否为现有产品  开发新的市场；然后，应该考虑能否在现有市场上开发出新的产品  ；最后，考虑是否存在为新市场开发新产品  的机会，即多样化战略。


一体化长年夜  通事后 向一体化、前向一体化或水平一体化，也可以实现某项业务销售额或利润的增长。


多样化长年夜
当在目前业务范围  之外的领域涌现 了商机时，就可以采取 多样化长年夜 战略。商机是指该行业具有很年夜 的吸引力，并且 本公司也具备获获胜 利 所必须 的一组业务优势。


精简组织和剥离老业务


组织和组织文化


市场营销立异


公司在制定战略的时候，实际上就是识别有关未来的各类 不合  看法，然后从中做出选择。
情境剖析 法主要是指：对驱动市场和造成各类 不确定的各个因素做出假设，进而对公司未来的各类 可能情况做出描述。


战略业务单位  计划
确定业务单位  使命
SWOT剖析


营销机会就是指购买  者存在需求和兴趣，并且 公司又具有较高的概率能够满足这些需求并获得利润的领域。
三个来源：
第一个来源就是提供某种供给 缺乏 的产品  ；
第二个来源是使用新的或更好的办法 向顾客提供现有的产品  或办事 。
如直接向顾客询问需求（问题探索法）、让顾客描绘有关产品  或者办事 的理想创意（理想办法 ）、询问顾客获得与使用以及处理  一个产品  的步调 （消费链法），第三个来源就是向顾客提供崭新的产品  和办事 。


营销人员必须  善于发明 机会：
企业可能会综合多种家当 趋势而推出对市场而言全新的混合产品  或办事 ；
企业也可以设法使购买  进程 变得加倍 便利  和高效；
企业还可以设法去满足更需要更多信息和建议的市场需求；
企业可以提供定制化的产品  与办事 ；
企业也可以导入新的能力；
企业还可以更快速地交付产品  和办事 ；
企业也可以选择以更低的价格提供某种产品  。


市场机会剖析 技术判定各项机会的吸引力和胜利 概率：
1，是否可以有说服力地向锁定的目标市场清晰地传递有关产品  价值的信息？
2，是否能够通过经济有效的媒体和交易渠道接触到目标市场?
3,是否拥有或使用了为顾客创造  价值所必须 要的症结 能力或资源？
4，能否能够比现在或潜在的竞争敌手 更好地交付顾客所期望的价值？
5，投资回报率是否能够达到  或跨越 本公司一开始所设定的期望水平？


环境威胁
是指晦气 的成长 趋势所形成的挑战，在缺乏预防性营销活动的情况下，这种晦气 趋势很可能会侵蚀公司的销售和利润。


目标制定
目标应该是经过量化的，有明确的时间领域 的具体目标。
（1）目标必须  依照 轻重缓急有条理 地加以支配 。
（2）只要可能，目标都应该量化
（3）目标应该是能够实现的
（4）各项目标应该协调一致


战略制定
目标指明了企业想要向何处成长 ，而战略则可以注解 如何实现既定的目标。每项业务都必须  制定杀青 目标的适当战略，其中包含 营销战略以及相应的技术战略和原资料 供给 战略。
总成本领  先战略
实施这一战略的企业往往努力实现生产成本和剖析 成本的最小化，以便能以低于竞争敌手 的价格获得较年夜 的市场份额。
差别  化战略 企业集中力量在年夜 多半 目标顾客特别重视的方面实现卓越的绩效水平
聚焦战略 公司把力量集中在一个或几个范围  相对较窄的细分市场上，从而使企业可以了解这些细分市场的需求和偏好。


战略联盟
1，产品  或办事 联盟
2，促销联盟
3，物流联盟
4，价格合作
合作伙伴关系治理


计划的形成和实施
再伟年夜 的营销战略也会因为实施不力而付诸东流。如果某个业务单位  想成为技术领先者，那么它就必须  通过相应的计划来支持研发部分 、搜集技术情报、开发先进的尖端产品  、对技术销售人员进行培训并制定告白 计划以宣传本企业的技术领先位置 。
一旦完成了计划的制定，营销人员还必须  估算营销计划的成本。具体可以考虑以下问题：某个贸易展览是否值得加入 ？开展某个销售竞赛活动是否会有利可图？新招的销售人员是否会有助于利润的提升？基于活动的成本核算办法 有助于确定每项营销活动是否能够产生  高于其成本的收益。


战略仅仅是企业获获胜 利 所必备的七个要素之一：前3个要素是：战略、结构、和制度是企业获获胜 利 的硬件要素；后面四个要素即作风 、技能、人员和配合 价值不雅 。




反馈和控制


产品  计划：营销计划的性质和内容
营销计划，就是概括  力营销人员对市场理解的书面文件，它明确地说明 了公司怎样实现其营销目标的具体计划 。
营销计划是营销流程中最重要的产出之一，它为某个具体的品牌、产品  和企业提供指导，并指出其工作重点。
假设有这样一项营销计划：即每年销售20万单位  的某种产品  。这时生产部分 必须  做出相应的调剂 ，以生产出这些数量的产品  ，财务  部分 也需要支配 足够的资金来支付所产生 的各类 费用，人力资源部分 则需要雇佣并培训所需的人员。
当今营销计划中最经常涌现 的缺点是：缺乏现实性、对竞争敌手 剖析 不充分  以及过于注重短期行为。


营销计划往往包含 以下几部分  内容给：
执行概要和目录

情境剖析 ：本部分  给出有关销售、成本、市场、竞争和各类 宏不雅 环境因素的配景 资料。如何界定细分市场？市场有多年夜 ？增长有多快？存在哪些相关趋势？面向市场提供的产品  与办事 是什么？公司将面临的主要问题是什么？公司可以利用所有这些信息进行SWOT剖析 。
营销战略：产品  经理制定使命、营销与财务  目标以及产品  要满足哪些目标群体的什么需求。需要确定产品  线的竞争定位，以便在经营计划中明确地确定计划的目标。
财务  预测：财务  预测主要包含 销售预测、费用预测和盈亏平衡剖析 。
在收入方面，财务  预测需要预测每个月，每种产品  的销售量。在费用方面，财务  预测需要估计  营销费用水平应进行适当分化 。盈亏平衡点剖析 应该指出每月平均销售量为若干 时能力 抵消相应的固定成本和平均每单位  的变更 成本。
风险剖析 ：是预测利润的一种更为庞杂 的办法 。
实施控制。这是营销计划的最后一部分  ，概述监督控制和实施计划的调剂 。通常需要按月或季来制定相应的目标或预算。
研究的角色


通常情况下，对内部数据进行剖析 ，是评价当前市场营销环境的起点，然后载辅之以对总体市场、竞争、症结 议题、威胁和机会等进性研究的营销情报与营销调研。
市场营销研究有助于营销人员更好地了解顾客的需求、期望、感知满意和忠诚。
营销计划还须概括  出应该从事什么样营销研究，什么时候从事这些营销研究以及如何运用相应的研究结果 。


关系角色
内部关系和外部关系


首先，在企业向顾客交付价值并满足顾客的进程 中，它会影响到营销人员之间的互动以及营销人员与其他部分 之间的互动关系；其次，影响企业与供给 商，分销商与合作伙伴之间的互动关系；第三，会影响到企业同其他利用相关者之间的关系。


从营销计划到营销行动


在实践中，治理 人员经常 利用预算、日报表和营销绩效指标来监督和评价治理 效果。通过预算，他们可以对某一时期的计划费用和实际费用进行比较  ；通过日程表，他们可以发明 什么时候应该完成什么任务、实际上什么时候完成了什么任务；通过营销绩效指标，他们可以跟踪营销项目的实际结果，以确定企业是否正在逐渐实现既定的目标。