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中国最强代工厂 的三个症结 时刻
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中国最强代工厂 的三个症结 时刻
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2024-4-19 20:05:27
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在中国制造业领域,凡是有潜力的代工企业,几乎都邑 被问一句:“能不克不及 成为下一个申洲国际?”
作为中国最早的一批代工厂 ,申洲国际的长年夜 史,也是中国纺织服装制造业穿越巅峰和低谷的成长 史。
1997年亚洲金融危机之时,申洲国际抗住重压接下并超额完成来自优衣库的年夜 订单,从此声名鹊起,先后成为优衣库、耐克、阿迪达斯、彪马等国际知名品牌在中国的代工厂 。
2005年,申洲国际港股上市,市值一度跨越 2000亿元,并以极佳的抗风险能力,顺利跨过了2008年金融危机、欧美贸易战和人工成本上升等危机。
代工领域并不存在天然的护城河,申洲国际的奇特 价值,在于它将年夜 众眼里低端的服装代工,改革 成了一个具备国际竞争力的规范化生意。
第一笔年夜 订单
1997年的一天,马建荣接到公司业务部部长打来的德律风 ,有一个年夜 订单需要他做决策:30万件绒衫、5万套睡衣、3万件短袖,时限只有一个月,要不要接?
德律风 里,那位部长很犹豫,公司成立近10年,还是头一次遇见数量如此年夜 、时间如此紧的订单。
这笔订单来自优衣库。
其实早在1993年,马建荣和柳井正就打过照面。
马建荣
1990年,优衣库在华设立采购做事 处,此后柳井正经常来中国寻找供给 商。“少时认为混日子不工作是人生最理想的状态,年纪轻轻就去环游世界”的柳井正松弛而随性,喜欢跟人谈人生聊梦想,几乎不涉及商业话题。他的参谋 田中信彦曾回忆说,其时 100个供给 商中有99个都不想理他,马建荣是唯一的例外。
优衣库递出这支橄榄枝,并不是因为马建荣几年前愿意听柳井正娓娓而谈。在其时 的代工领域,申洲已经是绝对的“实力派”,有两项战略定位沿用至今:
一是坚持面料+裁缝 制造的纵向一体化生产,采取 类似ODM的代工模式,与客户配合 开发面料,增强成本控制与议价能力;二是定位高端,采取 先进的加工设备,承接单位 价值量高的品牌订单。
1988年申洲初建之时,马建荣的父亲马宝兴作为董事长,抓住上海纺织家当 外迁的机会,不仅为公司引入原上海针织二十厂技术团队,还将眼光瞄准高端市场,从出口日本的中高端婴儿裁缝 起步。
昔时 与马建荣的一面之缘,只是给柳井正埋下了一个之后了解申洲的种子。
挂了德律风 ,马建荣既兴奋又苦恼。
那一年,亚洲金融风暴席卷日本,主做日本业务的申洲国际受到波及。一笔年夜 订单是盘活公司的希望,可一旦无法按时按量完工,巨额违约金就可能是压垮公司的最后一根稻草。
方才 从父亲手里接过“帅印”的马建荣重复 权衡,从数量上看,那笔订单是其时 申洲两个月的产能;从质量要求上看,申洲部分 设备离达到 产品 要求还有30年的差距。
究竟能不克不及 接?
最终,马建荣决定赌一把。
他与工人一起走上生产一线,昼夜赶工。终于在第28天,保质保量完成了这笔重要订单。
“还联系到了一家能够及时发货的船运公司,帮优衣库省下了15万美金的空运费。”
至于其时 为什么敢赌?或许是马建荣看到了优衣库巨年夜 的品牌爆发力。
优衣库开设首间门店的1984年,正是日本地 产泡沫破灭、经济低迷的开始。90年代,当日本年夜 型商店服装零售增长数据降至最低点时,优衣库却以其“断舍离”、快时尚调性踩中消费行业主旋律,实现数据逆势增长、1994年上市、以自有品牌专业零售商经营模式SPA活跃海外……
马建荣知道,优衣库这笔票据 一旦赌对,对申洲这样一家代工厂 来说,将会产生 天翻地覆的转变 。
他还真赌对了。
1998年,优衣库在日本刮起了一阵“1900日元一件休闲服”的平价旋风,年销量达到 200万件。不久之后,优衣库再次联系到马建荣,这一次,他们想要签下历久 供给 合同。
优衣库和申洲产生 链接的时机方才 好。90年代末期,正是优衣库梳理SPA模式的症结 时间,品牌与代工厂 的配合愈发紧密,“他们会直接派驻技术团队和工人到申洲做技术指导。”
历久 合作的喜悦还没来得及消化,优衣库入驻审核的技术团队就给马建荣狠狠泼了一盆冷水。
考查的第一天,审核人员列出了整整一百条整改意见,这些意见不仅仅针对申洲现有的纺织技术工艺、设备、资料 ,还涉及员工宿舍、洗手间等员工关怀 的软环境。
一张清单,让马建荣猛然意识到,当下的申洲与世界一线企业之间的差距有多年夜 。
“之后的合作,再也不是把机器踩冒烟就能完成的。”
此后多年,申洲会将至少一半的利润投在设备改革 和工艺改进 上,在2000年前,甚至拿出了90%的利润。
有所支付 ,才有所得。拿印染准确度举例,同行最高是70%,申洲却能达99%,仅仅是减少次品,申洲每年就能节省6000万元。
还有在时间成本上,一般服装代工的交付周期在3个月以上,比较 领先的国际服装OEM企业交货期参考标准 为30天,申洲的海外交付期45天,宁波工厂 最快可以实现15天交付,比国际标准 快了一倍。
纪录片《穿衣革命》里,申洲国际的工人只需扫一下二维码,就能让AGV智能机器人将面料准确地送到铺布机旁,20台AGV可以节省40个搬运工,其准确率高至100%。
切入运动服饰赛道
2002年,马建荣做了一个决定:
逐步切入高附加值的运动服饰赛道。
如果从后视镜视角看,2001年,中国加入WTO,开启“世界工厂 ”之旅,纺织服装制造业进入新周期之初,马建荣又一次“先人一步看到了确定性”。
2003年至2005年期间,申洲共投入约9.5亿元,兴建楼宇、购买 厂房及从德国、日本、美国、意年夜 利和中国台湾等地进口先进设备。
2005年11月申洲上岸 港股后,马建荣“只用了一个晚上,就把上市拿到的9亿多港币全部花了出去”。
做什么?
还是升级设备和研发面料,其中有1/4用于升级运动服装面料的研发技术,还扩建了一所6000平方米的面料实验室。
几乎是同一时期,全球运动品牌进入洗牌阶段:2003年,Nike收购匡威;2005年,Adidas收购锐步。头部品牌格局 确立,二者以及紧随其后的品牌竞争激烈,纷纷 以科技升级为核心证明自身实力,各类 专业面料、材质、生产工艺层出不穷,专业化运动服饰在利润空间获得 提升的同时,对供给 商的考核标准 也更为严苛且精细。
又赌对了!
2006年,申洲国际获得Nike、Adidas及Puma三家客户的面料与裁缝 检测许可,与之建立了合作,并在2006年和2007年分别 为Nike和Adidas建立专用工厂 。
事实证明,
进入运动服饰赛道,精确切中了行业与时代的脉搏
——2005年和2008年两个时间点分别 证明了这一点。
2005年,纺织品配额取消,纺织服装行业迎来新的市场和机遇。2005年以前,美国、加拿年夜 、欧盟等国度 和地区 都对我国纺织品有进口配额限制。
2008年,全球金融危机让中国外贸服饰业举步维艰,接不到订单的中小型代工企业被洗牌出局,资源进一步集中到头部企业;同期,运动服饰由于北京奥运会的带动效应逆势增长。占尽优势的申洲,其股价在2008年一年内翻了7倍。
运动服饰胜利 成为申洲业务的“第二曲线”。
2006年,申洲的休闲服饰业务占比高达81%,年夜 多由日本市场进献 ;到2009年,这一比例降至47%。同期,运动服饰收入占比上升到42%。
到2012年,申洲国际以优衣库、Nike、Adidas、Puma四年夜 主力客户,形成中国、欧洲、日本、美国四年夜 市场的稳定格局 ,有效抵抗 单一品牌和市场的风险问题。值得一提的是,耐克的毛利率约为44%,净利率约为10%;而申洲国际的毛利率稳定在30%邻近 ,净利率逐年走高,已经跨越 20%。
还有一个故事。
2012年,Nike找到自己在台湾地区 的老错误 丰泰,希望将拳头技术Flyknit飞线鞋面进行量产。丰泰买来了150台编织机试了试,但吃禁绝 Flyknit的市场前景,考虑到连耐克对Flyknit的市场化也有疑虑,就放弃 了这笔订单。
丰泰的退出让申洲捡了漏,年夜 笔投入了近7亿人民币,陆续购入2000台设备,拿下了全部订单。
Flyknit的问世,被称作运动鞋历史性的技术升级。通俗理解,就是Flyknit能够编织出一体式鞋面,像袜子一样贴合脚部。
Nike Flyknit技术
依靠这项技术,Nike半年赚了6.5亿美元,申洲则胜利 获得了Nike的优先供给 权。2012年至2016年,Flyknit鞋面订单在申洲营收中的占比从2%涨到了6%;业务能力也趁势上了一个新台阶,其营收从2005年上市之初的24.8亿,一路涨到了2020年的230亿,年均复合增长率跨越 了16%。
“不管是优衣库的HEATTECH、AIRism,还是Nike的Flyknit、Dri-fit、Tech Fleece,这些特殊面料都需要专门的生产线,其唯一性不仅都转化成了终端销售额,也成了申洲的竞争壁垒。”
曩昔 十年,时尚品牌的概念和玩法渗透到运动鞋服领域,运动品牌突破专业体育的圈层,酿成 普通消费者的日常穿戴 ,运动鞋服市场迎来年夜 爆发,成为增长最快、市场集中度提升最快的细分市场。
2007年到2019年间,全球运动服饰市场的年复合增长率达4.1%,同期全球鞋服整体市场的年复合增长率仅为1.7%。
申洲再次吃到了这轮增长红利,据2023年半年报,运动鞋服在申洲总收入中占比高达74%。
“在海外又造了一个申洲”
2005年,中国商务部负责人在欧洲拜访 时,说出一个令人痛心的事实:中国8亿件衬衫能力 换回一架空客年夜 飞机。
这是其时 的现状——
中国制造历久 处在附加值最低的生产制造环节,利润年夜 头被外企赚走
。
究其原因,由于家当 链疏散 ,导致链条中的每一个环节互相牵制,最终受制于品牌和市场。
“一件衣服的出生 ,以棉麻、动物毛、化学纤维等原料为起点,要经过纺纱、织造、染色、印绣、制衣等工序,最后送到品牌商手中。”
这是一条漫长的供给 链,需要纱线厂、纺织厂、印染厂、制衣厂各司其职,最终的交付时效很容易受上游环节的影响。但代工行业的巨头,往往具备全链条的精细化运营能力。
柳井正在其自传《一胜九败》里,就曾描述过早期摇粒绒衫的生产链条:原料来自日本供给 商东丽,接着在印度尼西亚纺成丝,最后在中国完成纺织、染色和缝制。虽然分工明确,但效率较低,每一个环节的毛病 都可能影响交付计划。而在申洲成长 出“纵向一体化针织服装业务模式”——将纺织业务的面料织造、染整办事 、印绣办事 和针织服装产品 的裁剪与缝纫等生产工序合而为一之后,在一个生产园区就可以完成从面料到裁缝 的所有环节。
在这种“拎包入住”的代工模式下,耐克等品牌甚至直接将设计中心搬进申洲的厂区,以实现效率最年夜 化。
通过一体化供给 链,申洲不只 节省了从一个生产工序转移到另一生产工序的前置时间及物流成本,最年夜 水平 降低了交付的不确定性,还能独自掌控供给 链每一个环节的利润,并在形陈规 模化之后,提高议价能力,再进一步降低成本。
如果说供给 链是申洲的纵向优势,那么,“疆土 ”则是其横向优势——申洲又一次走在了前面,成为制造业出海趋势的推动者。
2013年左右,随着全球家当 结构重塑,劳动密集型家当 开始向东南亚这片“劳动力价值的洼地”迁移。
早纺织品配额取消之前,为了规避配额限制,申洲就已经开始家当 转移:2005年,在柬埔寨设立了第一家海外裁缝 工厂 ,这家占地面积仅500亩的小工厂 ,是申洲海外生产的起点。
“代工企业在全球可称为’游牧企业’,逐水草而居,哪里的房租低、工资低,就转到哪里,所以加工肯定还是往东南亚这个成本洼地转移,国内的纯加工企业会越来越难。”
而对于申洲来说,所谓的家当 转移,实际上是中国供给 链的“溢出”,是将国内的纵向一体化模式复制粘贴,把降本增效进行到底。
2013年,“一带一路”倡议提出,申洲一边在国内通过连续 的研发技改增效,应对人力成本压力;一边加快越南、柬埔寨工厂 的投产和爬坡。
2013年,申洲在越南西宁省设立面料生产企业;2015年,在越南胡志明市设立裁缝 和鞋面生产企业;2019年,在柬埔寨建立裁缝 工厂 。
申洲为扩张下了不少工夫 。
据Vista氢商业报道,一位前员工透露,越南新工厂 建好后的2016年,公司为了勉励 更多员工曩昔 ,把其时 在宁波建的楼拿出来,许诺 第一批的人享受购房优惠,“后来年夜 家挤破头想去,因为待遇好”。
申洲国际越南德利工厂
家当 外迁,可以在不合 生产基地之间调剂 订单,给稳定供给 多上了一道保险。
2020年初,受疫情冲击,全球主要品牌客户和同行年夜 多涌现 超50%的利润下滑,而申洲国际的业绩超预期平稳。原因在于,
海外一体化生产模式既能突破范围 和产能瓶颈,同时也是一种刻意的疏散 和对冲结构 ,能够降低供给 链依赖水平
。申洲国际的四年夜 客户品牌、四年夜 地区 市场以及运动、休闲、内衣三年夜 品类适度疏散 ,相互抵消了波动,甚至还为品牌客户研制口罩进献 了约1亿元收入。
2021年,申洲驻扎越南和柬埔寨的员工数量达4.8万,跨越 了国内。
“中国供给 链吃紧,申洲于是把订单转移到东南亚,稳定了产能,2021年德尔塔病毒肆虐越南时,中国工厂 又及时补上。”
据Nike财报,越南于2010年取代中国成为Nike鞋类产品 最年夜 生产国,于2020年实现了占比过半,此后一直坚持 。截至2023财年底,Nike鞋类在越南的生产占比仍为50%,印度尼西亚的比例为27%,中国已降至18%。
2023年4月,在《浙江日报》的一篇报道中,马建荣说,“我们在‘一带一路’沿线国度 投资已达14.5亿美元。这些海外工厂 已能提供企业50%的面料产能和48%的裁缝 产能。换句话说,我们在海外又造了一个申洲。”
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