新零售的坑在哪里？坑就在“新”字上

比如  折腾了好几年的新零售，除了挽救了商业地产、中介和装修队，其余 基本没做成什么事。

世间并没有严格意义上的新零售，并不是否定 零售需要升级迭代，如果一切都是非黑即白的话，那也是一种反智。

“新零售”这个词的落脚点在“新”，会让很多人误认为只有全盘变新才是对的。所以才涌现 了那么多匪夷所思、有违商业逻辑的项目，并且 都是聪慧 人做出来的。

我觉得“零售新”才比较  精准一点，落脚点还是在“零售”上，只有遵循“零售”的实质 ，能力 完成改革 。

1

零售之庞杂

零售是什么？很多人说是人货场，这是一个异常 标准  的、资本式的谜底 。

事实上，知道人货场，和你能不克不及 做得好零售是无关的。

往往只有彻底精通库存、账期、供给 链、摆设 等一系列事无巨细的事情，才算是真正的零售人。

零售之庞杂 ，比耍耍嘴皮子难多了。

单店的SKU（库存量单位  ）动不动几千个几万个，涉及的供给 商可能是几百、几千个。治理 这些要靠真本领 ，靠嘴是没有用的。

为什么零售商死了那么多？主要是因为库存和账期拖死人。

为什么中国的衣服卖得很贵？因为每一件衣服要摊四件衣服的成本，另外三件全是库存。

所以外面 上看，人货场解决了就可以，背地里还有更苦的事情要去解决。或者说，这些都解决了能力 解决好真正的人货场。

最近很多论坛上都在讨论Costco。并且  在中国起码涌现 了100个Costco的“门徒”。其实Costco在欧美不算什么新模式，它在美国做了小二十年了。

Costco可能并不知道在中国它被称为新零售吧。之所以年夜 家觉得它很新，是因为中国以前没有会员制。

Costco每年的会员收入年夜 约是20亿美金。2017财年，Costco净利润是26.8亿美元，这意味着Costco的利润主要来自于会员费。

曩昔 十年，沃尔玛销售额平均增长率是5.9%，塔吉特是5%，而Costco是9.19%。

这里面的玄机是什么？这个逻辑在欧美是可以的，但中国不一  定可行。

为什么？

因为Costco的模式在中国还没有跑通，这和中国人的习惯无关，只和收入有关。

难道Supermarket不是老外创造 的？Shopping Mall模式不是老外创造 的？怎么到会员制就说中国人不克不及 走会员制？

谜底 是，只有中产阶级稳定的区域，能力 养活会员制这个模式。

Costco的SKU只有3000-5000个，而沃尔玛单店是30000-50000个，正好是Costco的十倍。

沃尔玛、家乐福的牙膏都是几十个牌子，从几块钱到几十块钱都有，但Costco可能只有五六种牙膏，同时是量贩，并且  不会一支支的卖，而是六支、一打的卖。相当于Costco去失落 最低端和最高端的产品  ，只留下中产阶级常用的那些牌子。

在包管 了毛利率很低的情况下，Costco客单价比沃尔玛高很多。

注意了，只有中产阶级才普遍有囤非生存类货的倾向性，以及对日用品的品牌需求很明确。中产以下是不会集体性涌现 年夜 批囤货这种行为的，不信你可以回忆十几年前的年夜 众消费习惯。所以这才是核心。

此外，中国的零售竞争异常 异常 激烈，这里用若干 个异常 都不过  分。

所以会员费是很难收的，不收会员费都有很多零售商接近于0利润的卖。

在中国零售业的会员被理解为发积分和优惠券来提高黏性。

只有在理发美容和健身行业才有会员制的稳定存在，然则 早已经变得妖魔化了。

所以，现在市面上一堆项目说要做中国的Costco什么的，我觉得还是先彻底搞清楚背后的逻辑再说。

2

零售再新都绕不过  最传统的部分  

不管你是新零售，还是新新零售，都绕不开成本。事实上很多商业地产坑的就是融了资的新零售公司。

成本端先看年夜 项，再看小项。

1.租金或是押金

不要觉得押金是小事，如果后期经营不善，提前歇业，押金基本是弗成 能收回来的，事实上物业每年靠罚没押金能赚很多钱。

租金端真的要一点点磨，一点点往下谈，包含 免租期等等，因为这些最后都邑 涌现  在利润中，一定要有精算的进程 。

如果租金跨越 一个打平的值，基本是亏的，那么不要以为努力经营就会弥补，你的终端系统要成网络得跑起来，必须  满足每个网点的成本不那么拼命也能打平，不然  最后网点越多，越绝望。

零售，赚的都是一块块累积起来的钱，所以花出去的时候一定不克不及 手松，手一松基本都是白干了。

曩昔 几年批量倒闭的基本是因为这些原因。

很多时候，为了布网点、抢土地  ，零售商会不吝 一切价值 ，最后只是廉价 了中介和房主 。

2.装修

曩昔 几年的新零售，不知道为什么很多家都做错了一件事，那就是花巨资重新装修门店，并在摆设 上改得很宽松，降低了坪效。

所有提高逼格，但降低了效率的都不是正确的办法 。装修这事如果不分摊到足够时长里面，也是巨亏。

3.运营成本

人力和损耗，这里的最年夜 深坑就是阴亏。

很多时候，一下子亏很多你是会警觉的，然则 阴亏你反而是无所谓的，结果一年之后却发明 其实亏了很多。

4.细节和培训

员工培训必须  要有专业人士来培训。这件事情重要到甚至影响50%以上的销售额。

零售真的不是高年夜 上的命题，说说就可以。细节太重要，消费者最终只看细节，不看你的事理 。

举个例子，为什么年夜 卖场门口都支配 一小我 发小推车？因为小推车有助于年夜 家不经意间买更多器械 ，这个动作有可能增加30%以上的销售。

为什么名创优品会支配 专人发篮子？因为让一小我 用手拿，拿的器械 不会很多，然则 有了一个篮子就能多买一些器械 。

为什么小饰品店要发托盘？也是这样的事理 。这些细节是年夜 事理 不克不及 解决的，然则 这些细节能解决实际的销售问题。

不要指望90%的基层一线员工自己去思考，你得把命令分化 给他们。

比如  ：你指望他们提高销售业绩，然后给他们奖励，他们很难get到。因为员工的脑子里对这件事是没有概念的，他会觉得无法完成很绝望。你应该告诉  他，今天必须  把10瓶快过时 的酸奶促销失落 ，办法 可以是半数 。

培训或许是地面战争中最为重要的事情了，因为它的基本特征就是它的雇员都不是高学历的人，他们或许很勤劳很拼，然则 思维能力确实差一点（没有歧视的意思），需要有指导。

还有适合他们的激励。激励这事必须  适合能力 起效，不然  是毫无用处的。

理发店、衡宇 中介的那种一起跳操，一起喊口号，存在一定是合理的，并且  能存在这么多年，就是有效的。

你是不是新零售，主要是你的培训和治理 能不克不及 跟上时代的节奏，能不克不及 让你的一线员工酿成 新时代的销售员，和你店里放不放机器人没有什么关系。

3

无人零售为什么会挂？

很多人说无人零售才是未来。然则 你看无人零售在中国基本快倒光了。因为他们都在琢磨包装和噱头，而不是实质性问题。

起码除了优衣库这种快时尚外的服装零售，销售员的引导作用太年夜 了，若干 女性因为一个好销售夸几句，订单就翻几番，好的服装销售就是会聊天，能哄人，讨人信任。

对于无人零售，我觉得目前最好的应用还是自动销售 机，适合高频刚需产品  ，少SKU运作，并且  区域要密集，消费频次高，能力 够打平后端维护的人员成本。

无人零售店都是伪概念，因为他们只是没有销售员，还是需要一堆人去维护补货之类。什么时候连维护都不需要人了，那么可能就真的盘活了。

你去日本看看，更老龄化，人口更密集，自动销售 机异常 蓬勃 ，然则 也没有什么无人零售店。

零售在英文里叫Retail，这个词就很有意思。Tail是尾巴的意思，意思是用长尾把货给卖失落 。但单一长尾都不克不及 消化太多的量。

所以曩昔 品牌都有总代、分代、批发商，最后才是零售商。

这个链路导致的问题就是器械 定倍率高。

什么是定倍率？就是10元成本，定5倍卖50元，定10倍卖100元。只有这样能力 包管 每个环节有钱赚。

所以谁能真正解决链路过长的问题，谁就能做成新零售。

通曩昔 失落 中间过多环节，只留下长尾侧和品牌侧，或许是解决目前行业问题的一条前途 。

这条路异常 适合年夜 平台，小玩家没戏，基本 没有筹码去搅动整个市场。

腾讯和阿里都在这个偏向 上做巨年夜 的努力。电商巨头们也在测验考试 ，但目前来看，这事儿非一日之功。

阿里的新零售排头兵——盒马鲜生。我觉得成败一半一半。

它的APP就是它的会员制入口，一旦成为用户后，可以极年夜 提升下单率，生鲜品类又是高频且毛利比较  高的很好的抓手。

然则 它的产品  价位决定了它只能在城市的中产聚集区生存。而它的成本决定了它必须  在一定密度的地区  开设。

往老城区走一走，往外走一走，都不是很理想。

顺带把永辉、美团等都带到沟里了。

然则 前一半的思路完全OK，我小我 感到 要针对中国做普适性的优化，这个优化一定是做减法和降级。

4

知道自己应该做什么最重要

今天中国的企业要抓住两个核心：产品  、媒体。零售企业、依靠零售商帮你卖器械 的品牌亦是如此。

如果你要做出一个性感的产品  ，无论是设计、性价比，还是圈层锚定，哪个路线都一样需要产品  和媒体，因为媒体是塑造品牌的核心力量。

今天做零售，靠的不只是海量预算，而是无数的媒体引爆。新零售项目，若在产品  和媒体上都不沾，离死不太远了。

某种水平 上，产品  是驱动顾客的核心，是吸引加盟商的核心，媒体是放年夜 这一切的杠杆。

如果你做的是便利  店项目，不管打什么概念，作为一个后来者，你的产品  和全家、7-11没有任何区别，又没有渠道优势，那么你怎么竞争？又凭什么让别人给你发朋友圈、写文章呢？

正本清源，人货场是循环更改 的、环环相扣的。货决定了人，人决定了场，场决定了货。

回过火 ，破局的症结 就是找到一个你具有极强优势的一环去切入。

对于品牌公司而言，能不克不及 把生产线酿成 柔性生产线，是你能不克不及 和年夜 量渠道去完成新零售的症结 。

社会是有分工的，我建议年夜 多半 品牌主也不要瞎操心  自己开店的事情了。年夜 概率是没戏的，你应该好好琢磨做出品牌力，给不合  渠道做不合  的、适合 的产品  。

今天不再是一批货要几百几万件的时代了，这对我们品牌的考验很年夜 。非标时代即将到来，谁先接受考验谁先上岸。

新零售概念中很重要的一部分  是数据化和在线化。到底在线化能完成什么，才是互联网公司切入这个市场能不克不及 立住脚的核心？

夫妻老婆店加盟互联网平台，它不关怀 你的理想，它只看能不克不及 增收，对于你来说，增收后能不克不及 历久 摁住它，让它留在你的平台是最重要的。

我觉得阿里提供了一个比较  好的思路，那就是除了前端的数据流和信息流，在后端的资金流上，除了帮你收钱，更重要的是帮很多小店解决资金压力和贷款问题。

而腾讯也在琢磨怎么给零售商赋能。然则 对于腾讯来说，更重要的是如何用自己的优势去切入。

神仙打斗 ，我们围不雅 。不管它们两家怎么样，对于年夜 多半 人而言，看明白自己能做什么和不该 该做什么最重要。并且  不要以探讨它们为乐，太过于高端抓不住的器械 ，都是空中楼阁。这其实和北京出租车司机讨论国度 年夜 事没有什么区别。

我的石友 尚美集团董事长马英尧，拥有3500家连锁酒店，也在做新零售结构 。

我问他新零售的坑在哪里？他说坑就在新这个字上。

我觉得也是。

再次重复开篇第一句话：回归常识和理智是一件极度重要的事情。它会让人们知道什么才是有价值的，什么才是虚无的。

（门店治理 智库）

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