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“要完整理解拼多多，除了存眷 它做了什么，也不克不及 忘记另两个主角。”
好文5816字 | 10分钟阅读
作者：程兆谦 张欣静 李锦婷 蒋杨阳
拼多多的逆袭绝对是曩昔 十年最引人注目的商业事件。2015年之前，几乎所有人都认为零售电商格局 已定，阿里巴巴与京东合计80%的市场份额，将其他电商企业远远抛在后面。
没人能想到，仅仅三五年工夫 ，拼多多就成为与阿里巴巴、京东相提并论的电商巨头，并且 在活跃用户数、增长速度等症结 指标上表示 更好。2023年第一季度财报显示，拼多多营收增长58%，利润增长200%以上，势头远超两位老年夜 哥。
拼多多为何能够胜利 ？很多人将焦点瞄准 开创 人黄峥，存眷 他与丁磊、段永平等商业年夜 佬的传奇性结识，剖析其经营哲学。还有人归因于拼多多奇特 的社交电商模式，强调它借助微信这个最年夜 的社交网络进行裂变。这些剖析 自有其事理 ，但也比较 零散，既缺乏理论整合，也有重要的遗漏。
要完整理解拼多多的长年夜 ，除了存眷 它做了什么，也不克不及 忘记整个图景中的另两个主角，并明确回答这样一个问题：为何阿里巴巴和京东没能看到拼多多看到的机会，也没能将一个挑战者“抹杀 ”在趋势刚起之时？
本文认为拼多多逆袭是一次充斥 创造 性的推翻 式商业模式立异 ，也是一次经典的、反应 领先企业认知盲点和组织僵化的平台竞争事件。这个案例无论对创业者还是对领先企业，都颇有启发性。01拼多多为什么长年夜 这么快
一个企业如此快速地长年夜 ，堪称奇迹，也必定 不是单一的、纯粹 内部或者外部的因素起作用。在以往的研究中，我们概括 得出企业胜利 或者取得长年夜 的一个公式（参阅《新斜坡球理论》）：
企业胜利 /长年夜 =形势×战略×念头 ×能力
回顾拼多多的成长 进程 ，我们发明 ，在上述四个要素上拼多多均有异常 精彩 的表示 ，并且 要素之间相互协调与支撑，有力推动了公司的成长 。换言之，拼多多的长年夜 速度是四种力量“合力”的结果。
形势：移动互联网的崛起及其对下沉市场的渗透
所谓形势，是环境的结构（形）与趋势（势）的结合，决定了企业环境中机会与威胁的组成 与散布 。形势好时，它们是助推企业成长 的“顺风”，形势欠好 时，则是可能让企业翻船的“逆风”。
与其他优秀企业一样，拼多多也是借势而起——始于2010年的移动互联网普及使得互联网商业世界的基础产生 了排浪式、结构性转变 ，从以PC为基础转变为以智能手机为基础。
和阿里巴巴、京东从基于PC的互联网起步不合 ，拼多多从一开始就以移动互联网作为运营的基础，并找到了电商的增量部分 ——中小城市、乡镇和农村的移动互联网用户。
对于拼多多来说，另一个不容忽视的“势”就是微信。作为国内移动互联网领域的第一个超等 App，微信在2015年月活用户就已跨越 5亿（目前达到 13亿）。虽然京东更早与腾讯建立紧密合作，但有意思的是，更早接入微信的京东并没有从中获益，因为它没有找到利用微信巨年夜 流量的方法 ，而拼多多做到了。
战略：拼多多的商业模式立异
战略是指企业采取 的成长 模式与路径。优秀企业总是测验考试 在战略上实现立异 ，一方面希望寻求与外部环境的协调，充分 利用形势中包含 的机会、资源，另一方面希望寻求只属于自己的模式，构建奇特 、有价值的竞争优势。
从结果来看，拼多多找到了一种奇特 模式，即创造 性地将微信的社交功能 、自身的游戏设计能力和平台电商自己 结合，形成“社交平台电商”的立异 模式。
要理解这一模式如何起作用，就要用到网络效应的概念。网络效应，是指新用户增加对整个网络及其用户带来指数级的价值增值，包含 社交和沟通的便利 性、更多的选择等。
值得注意的是，这是一种自加强机制，老用户越多，就会吸引越多新用户，如此循环强化，就会造成“赢者通吃”的结果。然则 ，在网络效应的自加强机制显著施展 作用之前，首先需要达到 一定阈值，也被称为临界范围 ，不然 无从施展 。
拼多多实现阈值跨越，并引发同边网络效应的法宝，是以特其余 方法 来发放用户补贴 ——游戏化的方法 （新用户需要通过“闯关”来拿到补贴 ）和社交化的方法 （需要借助别人的赞助 来拿到补贴 ）。
单看补贴 的话，却是 互联网企业引流常用的招术，然则 拼多多聪慧 地将其与游戏和社交网络结合起来，特别是后者有着裂变和指数级增长的潜力。
而另外两个要素的助力，让这种策略爆发出加倍 巨年夜 的能量：其一，是数量庞年夜 的下沉市场人群，他们对于补贴 的兴趣比一二线城市的用户要浓厚得多。其二，是微信这个巨年夜 的社交关系流量池，拼多多沿着老用户的社交关系网络以指数方法 裂变，将新用户以1∶N的方法 吸引加入拼多多的用户群体之中。
与之相联系关系 的，是拼多多想要构建的跨边网络效应，它的法宝是范围 经济和市场权力，即年夜 范围 和低价格。
黄峥曾做过剖析 ：如果有1000人想在夏天买冬天穿的羽绒服，他们写了一个联名订单给某厂商，并愿意按去年价格出10%订金，在这种情况下，工厂 愿不肯 意给他们30%折扣？谜底 很可能是愿意，因为工厂 获得了需求切实其实 定性，它可以利用生产计划低谷期进行生产，采购原资料 也更笃定，甚至可以把这种确定性卖给上游和配套厂商，以换取成本进一步降低。
需要指出的是，将拼多多的商业模式界定为社交电商模式，更相符 它早期的情况，最年夜 的价值在于实现从0到阈值的突破，自此之后网络效应就可以进入自我强化状态，跨边网络效应取代同边网络效应成为其主要的驱动力量。
黄峥曾经如此描述：“拼多多是人的逻辑，通过拼团了解人，通过人推荐物，后期会过渡到机器推荐物”；“拼多多代表的是匹配，推荐商品给消费者，SKU有限，但要满足结构性丰富 ”。
能力：非同寻常的社会资本与组织能力
当拼多多取获胜 利 后，很多人将眼光放在它的开创 人黄峥身上。他先是结识网易丁磊，然后由其推荐结识段永平，卒业 后到谷歌工作，然后开始了一连串的创业。
拼多多的投资者除了丁磊、段永平之外，还有王卫（顺丰开创 人）、孙彤宇（淘宝网开创 人），2016年腾讯介入 B轮投资，后来又领投下一轮，至拼多多上市前，腾讯是仅次于黄峥的第二年夜 股东。
创业领域历久 研究的一个主题是社会资本对于创业的影响。社会资本约等于“社会网络×可触达/可挪用 的资源”。相较于成熟企业，创业企业蒙受 着新生劣势。而如果创业者有强年夜 的社会资本，可年夜 年夜 缓解新生劣势。拼多多从创业之初就受益于黄峥的社会资本，其中最突出的就是拼多多与微信的连接，从而能够最年夜 水平 地施展 社交平台电商的潜在优势。
当然，对拼多多的战略组成 最直接支撑的，是它的组织能力。可以说，这些组织能力与其战略是一体的——没有这些能力，拼多多也提不出这样的战略。
在拼多多之前，黄峥和他的团队开办 了拼好货电商公司，主打生鲜团购，其模式与拼多多几乎一模一样，2016年9月两家归并 。黄峥评价说，拼好货的团队是电商思维，强在供给 链，而拼多多的团队是游戏出身 ，有很强的用户思维，软件迭代能力强，两者有很强的互补性。他们合在一起，组成 了拼多多的组织能力。
念头 ：强烈而连续 的创业动力
念头 看不见、摸不到，但其重要性不问可知 ，因为创业进程 太难了，需要消耗太多的心理能量。我们认为，能够反应 黄峥及其团队旺盛创业念头 的例证，就是2007年之后的连续创业：先是开办 电子产品 B2C网站欧酷网，后卖给兰亭集势，然后是乐其网，为国内外品牌提供电商代运营办事 ，再是面向海外的游戏公司寻梦信息。
其实，拼多多最初就是寻梦的一个创业项目，所以，拼多多可以看作他们的第四次甚至第五次创业（如果算上拼好货的话）。
谈到为什么要开办 拼多多，黄峥解释说：一是“很喜欢和一帮自己喜欢的小伙伴披荆斩棘创造 一些器械 ”，二是“自己还有一些野心，还有一些能力和能量没有释放，隐约觉适合 前的机会能让自己做出一个影响面更年夜 、造诣 感更强的事”。
黄峥的团队成员异常 稳定，很多都是他在学生时代认识的校友。这些团队成员早就实现了财富自由，但年夜 多半 依然坚守在拼多多，并赓续 启动新的项目，比如 2020年8月上线多多买菜，2022年9月推出海外版拼多多——Temu，说明他们依然有强烈的创业念头 。
02阿里巴巴和京东：对拼多多的“看不见”和“看不懂”
很多人纳闷的是，阿里巴巴和京东为何没有对拼多多做出有效的阻击？
这里有一个很重要的概念——竞争者觉察，指的是决策者对竞争形势的严肃性、严重性、持久性等的判断。如果他们认为其他竞争者所带来的竞争异常 严重，自然会做出反响 。
问题在于，阿里巴巴和京东在拼多多创建 之后的较长时间里（也就是2018年之前）并没有注意到它，或者即使听说过，也基本 没有把它当回事儿。
之所以“看不见”拼多多，有几个原因：
第一，其时 行业景气度较高，阿里巴巴和京东都在谋求战略扩张，将重心放在追逐机会而非识别威胁上。
2016年10月马云提出“五新”概念——新零售、新制造、新金融、新技术和新能源，认为纯粹 的电商时代已经曩昔 。随后几年阿里巴巴年夜 举并购传统零售企业，探索线下和线上结合的新零售。2014年5月京东在美国纳斯达克上市，募资17.8亿美元，从此进入一个快速扩张期。
第二，其时 在阿里巴巴的眼里，竞争敌手 是腾讯、京东（电商领域），京东的眼里是阿里巴巴，其他竞争敌手 （包含 拼多多）并不放在眼里。
第三，其时 阿里巴巴和京东都已经很庞年夜 ，都认为自己成长 到一个新阶段，从而寻求对“自己是谁”做出新的定位。
2015年10月，马云宣布 公开信指出，“狭义的电子商务仅仅是今天阿里巴巴集团战略的一部分 ，我们追求的是打造一个开放、透明、协同的商业基础设施平台”。2017年刘强东也表示 ，京东将全面走向技术化，年夜 力成长 人工智能和机器人自动化技术，将曩昔 12年以传统方法 修建 的优势全面升级。
第四，拼多多的成长 路径很特别，不容易被人看见和看懂。它走出了一条典范 的推翻 式立异 路径——从低端市场起步，然后再进入主流市场，对阿里巴巴和京东组成 重年夜 挑战。
2018年开始，阿里巴巴和京东终于“看见”了拼多多。不过 ，它们处于延续性立异 的范式之中——更好的技术、更好的产品 、更好的办事 ，很难理解处于推翻 式立异 范式的拼多多。
这就像热恋中的年轻人很难理解婚姻如何摧毁恋爱 ，或者一个很吝啬的人很难理解一个很慷慨的人，它们代表了事物成长 的两个相反偏向 ，以及看待 相同事物的不同评价体系。03非对称竞争：拼多多向上，阿里巴巴和京东向下
有趣的是，2019年成为一个重要节点，拼多多和阿里巴巴、京东选择了两个相反的偏向 ：拼多多选择向上突破，典范 做法就是“百亿补贴 ”，而阿里巴巴和京东则向下结构 ，模仿拼多多开展了“百亿补贴 ”。
拼多多在2019年6月推出的“百亿补贴 ”引起了极年夜 的反响 ，原因可能有两个：首先是“百亿”的范围 太惊人了，第二个是补贴 的对象是苹果、戴森、索尼等优质品牌，其品牌形象与拼多多实在差距太年夜 了。
与之相反，阿里巴巴和京东是自上而下，开展“百亿补贴 ”的合作对象也不是苹果之类高端品牌。京东将重心放在原本就有优势的品类，如电视机、洗衣机等3C家电，以及抽纸、美妆、零食等生活用品。阿里巴巴则是“肥水不流外人田”，主要与生态内其他兄弟企业合作密切，如淘票票、盒马等。
它们这样做的目的是为了加强在低线城市的渗透率，对抗 和抑制拼多多，但实际并没有遂心如愿。
为什么会这样？一方面，拼多多的势头已经异常 强劲，网络效应已达较高水平，在“低价心智”中的领导位置 异常 突出。另一方面，阿里巴巴和京东的行动属于戍守 性质，是适应性行为，是为了应对威胁，而非抓住机会，所以它们获得的组织支持力度、自力 空间都可能受到较年夜 限制，探索形成新模式的空间并不年夜 。
当然，我们也能理解阿里巴巴和京东对这些行动的谨慎态度，以它们的体量，与拼多多展开低价竞争，就等于“挖自己的墙脚”“杀敌八百，自损一千”。这是阿里巴巴和京东面对拼多多的重要约束条件。04启示与推演
由上剖析 ，拼多多的崛起是意料之外，却又完全可以解释，属情理之中。那么，从这个案例，我们能够学到什么呢？
第一点最明显：只要有变更 ，就会有机会，年夜 变更 带来年夜 机会。变更 是在位者的仇敌 ，却是后来者的好朋友。变更 可能来自技术立异 、基础设施转变 、政策调剂 ，或者消费者偏好、某种商业模式的流行，总会有新的企业抓住它而迅速崛起。在对新生事物的反响 速度上，老企业永远不如新企业。
拼多多的崛起就是如此，它抓住了移动互联网浪潮在电商领域中的机会。它也提醒我们，如果你是创业企业，最好的创业伙伴就是行业中最新的变更 趋势，只有面对它们时，创业企业的新生劣势才是最弱的，反而可能享有后发优势。反过来，在位企业则要经常评估潜在的推翻 性变更 ，坚持 警惕。
第二，利用机会的方法 年夜 有讲究，商业模式立异 至关重要，不过 除了商业模式，还需要很多条件的配合。
商业模式立异 的重要性毋庸置疑。但人们也经常 高估商业模式立异 的重要性，而忽略、低估其他相关因素的价值。拼多多的胜利 是战略（商业模式立异 ）、形势、能力和念头 配合 作用的结果，而不仅仅是商业模式。
第三，老企业对新机会的缓慢 在这个案例中异常 突出。在长达两三年的时间里，阿里巴巴和京东都没有意识到拼多多的崛起，先是“看不见”，然后“看不懂”，反应 了老企业、年夜 企业的缓慢 、僵化。
“看不见”与企业注意力的分派 密切相关。以往人们讨论企业的时候，焦点都是资源、能力、企业文化等，对企业如何分派 其注意力考虑不多。
然而，在这个案例中，我们深刻感触感染 到了注意力分派 的巨年夜 影响。阿里巴巴和京东在成长 进程 中形成了自己的注意力配置架构和逻辑，它塑造了自己的优先项，也自然划定了认知和注意力的界限 ，从而将自己裸露 在“无知”的风险之下。
“看不懂”则与认知范式直接相关。处于不合 的思考和行动范式之下的人们很难理解另一种逻辑。
推翻 式立异 就是这样一种不容易被理解的立异 类型（因为它经常 是粗拙 的、不起眼的），与通例 的延续性立异 （追求性能越来越好）的思维方法 相反，也因此为其留下了掩护 与成长 的空间。
最后，我们想说的是，拼多多崛起是一个异常 好的商业案例，它组成 了中国互联网成长 ，特别是零售电商成长 的新篇章，给我们带来了很多启示。无论是拼多多，还是阿里巴巴和京东，它们都不完美，但值得这个社会尊重，它们让中国企业站在了世界经济的前沿。商业的立异 与竞争永不落幕，让我们从中汲取灵感，探索更好的成长 模式。
作者简介：程兆谦，浙江工商年夜 学治理 案例中心主任。张欣静、蒋杨阳，浙江工商年夜 学工商治理 学院（MBA学院）2021级硕士生。李锦婷，浙江工商年夜 学工商治理 学院（MBA学院）2022级硕士生。
本内容有删节
原文《我们真的看懂拼多多了吗》
刊登在《商业评论》2023年8/9月号
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