占据全球市场1/5的中国人，为何做欠好 奢侈品生意？

2022年的北风 没有吹给每一小我 。

据《2023年胡润全球富豪榜》显示，全球十亿美金企业家比2022年减少了269位，是历年来减少数量最多的一次。与此同时，LVMH的CEO 贝尔纳·阿尔诺跨越 马斯克，首次成为世界首富；爱马仕CEO贝特朗·皮埃奇也霸榜第三名。

怎么回事？奢侈品的钱那么好挣？

奢侈品是一门好生意

三年夜 奢侈品巨头赚翻了。

数据显示，2020年-2022年，LVMH集团分别  实现收入446.51亿欧元、642.15亿欧元、791.84亿欧元，开云集团、爱马仕等奢侈品集团营收也连续 增长。

再从全球市场来看，2022年全球奢侈品市场范围 达到  25450亿元人民币，同比增长17％，这是一个在赓续 增长的万亿级市场。为什么在全球经济下行，年夜 多行业哀嚎声一片，年夜 批裁人 降薪的情况下，奢侈品集团却能逆势上扬？

据不完全统计，2020年至今，香奈儿陆续涨价9次，LV涨价10次。事实上，涨价已经成为奢侈品牌生存的基本逻辑，尤其是特殊时期，通过涨价来弥补品牌销量下滑的损失，虽简单粗暴  然则 有效。

其次，奢侈品针对的消费群体年夜 多是恒定的，疫情对这部分  “高消费人群”的影响并不是很年夜 。比如  在美联储一再加息下，美国富人资产还在年夜 幅升值，所以在疫情期间，超高净值客户数量和购买  量还在直线提升。

以上也就解释了为什么在经济似乎不太好的时候，奢侈品销量反而越好。

目前，奢侈品这块年夜 蛋糕几乎被几位国际巨头分食。拿法国来说，2022年，法国奢侈品出口达700亿欧元，同比增长18％，仅LVMH集团的出口就达到  110亿欧元，每年缴税跨越 45亿欧元，是法国的纳税年夜 户。此外，奢侈品行业更是有力推动了法国的就业，跨越 100万个岗亭 直接或间接依赖于奢侈品。

而对这些巨头而言，中国市场成了他们眼中的“香饽饽”。据普华永道申报 显示，2022年，中国境内奢侈品市场销售额占全球市场的22％。

也就是说，全球奢侈品消费中就有1/5是中国人。可见中国人对于奢侈品的消费需求异常 年夜 ，但国内却迟迟孵化不出一个能叫上名字的奢侈品品牌，为什么？

奢侈品与快增长的天然悖论

奢侈品是一门好生意，但也是一门极有门槛的生意。

一是奢侈品与快增长存在天然悖论。究竟 奢侈品是为少部分  特定人群涌现 的产品 ，没有皇室贵族或传奇人物、故事、历史的积淀，很难支撑起社会阶级区隔的作用，这也就意味着无法短时间内创造  。

二是为了包管 其珍稀性，奢侈品不克不及 过度扩张，不然  极有可能会稀释品牌的价值。比如  德国奢侈服装品牌Strenesse AG，因扩张过快未能守住利润、巩固已有市场，最后申请破产。另外，过度依赖某一品牌，极其考验其立异 和营销能力。

所以目前来说，想要快速创建 一个赚钱的奢侈品牌，和百年奢侈品牌竞争，不太现实。

不过  ，LVMH集团的涌现 改写了奢侈品的格局  ，通过并购战略，成为全球第一年夜 奢侈品集团。回顾其成长 历程，从岌岌无名到世界巨头，伯虎财经认为主要是做对了这两点：

1.搭建奢侈品牌矩阵，加强集团化出战能力

首先，LVMH集团用多业务线、多品牌矩阵来应对此消彼长的业务风险；目前，LVMH集团总共有五年夜 业务板块，分别  是时装皮具、香水和美妆、手表和珠宝、精品零售、酒类业务。2023年第一季度财报显示，虽然酒类业务只有3％的增长，但其他业务均实现了两位数增长，尤其是精品零售增长高达30％。

（图片来源：LVMH财报）

其次，想要掌握一定议价权，就必须  抢占更年夜 的市场份额。2021年LVMH集团以158亿美元“天价”完成对Tiffany的收购，连续 扩充旗下较为弱势的钟表与珠宝业务板块。据要客研究院宣布 的《2022中国奢侈品申报 》显示，2022年，LVMH集团实现全球销售额5786亿元，市场占比达23％。所以，LVMH集团总裁阿尔诺会说：通胀时期，集团拥有一个优势，拥有一定灵活的订价 权。

如此一来，LVMH通过赓续 的收购奢侈品牌，不仅抢占了家当 链上游最好的生产资源，还吸引了全球各地的高净值消费人群，掌握了最优质的渠道和流传 资源，从而赋能新收购品牌。比如  2017年LVMH收购Diro高准时 装部，其估值翻了将超15倍。

当然收购只是第一步，收购之后如何能让这些品牌焕产生 机才是症结 。

2.助力品牌重焕生机

阿尔诺曾经分享过，塑造时尚奢侈品牌必须  遵循一个公式：通过挖掘品牌历史并用适当的设计师来诠释它，从而界说 出品牌身份；严格控制品牌质量和销售；巧妙造势、吸引眼球”。

简而言之，分为四步：重新定位和包装——足够强的产品  ——制造人为的稀缺——猖狂 营销。

拿Dior为例，束腰、年夜 蓬裙让战后穿戴 工装的法国女人开始向往优雅、崇高  的生活方法 。“New Look”此后扬名世界，被称为“让战后的法国女性重获新生”。但为了扩年夜 营收，Dior营收开始依赖授权合作，导致品牌形象受到质疑。

阿尔诺收购完Dior后，一方面年夜 胆任用年轻设计师，比如  John Galliano把优雅庄重 的Dior变得加倍 叛逆、戏剧、充斥 吸引力，让Dior焕然一新。在海盗爷掌舵期间，Dior营业额翻了4倍。

另一方面，为了营造其高端形象，阿尔诺叫停了近一半 Dior的授权业务，把全部分 店收回直营，且直营商号 安排 得年夜 有讲究。还将Dior的高定线零丁 分别 ，介入 者十分有限。比如  在 Raf Simons 任艺术总监后， Dior 的高定秀场，只有时尚圈最具影响力的那二十多小我 会收到邀请。同时，全球的人能够从 Dior 官网看到现场直播——这又是一次巨年夜 的营销。这一顿操作之后，至今，Dior 都是LVMH集团旗下强年夜 的“现金牛”。2021年，Dior首席官透露，Dior销售额达60亿欧元左右。

凭借成熟的收购经验和运营能力，从Dior到LVMH，再到Fendi、Givenchy、Loro Piana、Tiffany &； Co.等等，LVMH集团逐渐占据全球奢侈品的荆棘铜驼 。同时验证了奢侈品集团化的可能性，不仅可以通过品牌并购扩张产品  线、范围 ，抢占更多的市场份额，还能优化非核心生产与运营环节，助力品牌散发活力。

对此，中国企业从LVMH集团上获得 不少启发，并掀起跨境并购热潮。不过  完全照搬LVMH集团的办法 论也弗成 能，那么中国企业又会给出什么解法？

中国企业探索奢侈品之路

比起新建一个品牌，需要投入的风险和成本之年夜 ，跨境并购成为年夜 多半 企业的优选。遗憾的是，很多企业的高光留在了收购那一刻。不过  也有一些选手交出一份还算漂亮的造诣  单，比如  安踏。

2022年，安踏以536.5亿元的年度营收首次跨越 耐克中国的71.65亿美元（年夜 约是514.22亿元），其次是李宁，为285.03亿元。这个造诣  的背后是安踏收购策略奏效了。2022年财报显示，FILA营收几乎占了安踏荆棘铜驼 ，其他品牌（始祖鸟等户外品牌）同比增长26.1％，其快速增长离不开始祖鸟的爆火。虽说安踏通过斐乐的胜利 收购以及对主品牌的渠道改革  完制品 牌升级，但其野心远不止如此。安踏开创 人丁世忠说，“要做世界的安踏。”

2019年，安踏联合私募基金FountainVest Partners 方源资本组成财团，以371亿的价格收购了始祖鸟的母公司、世界知名运动品牌——亚玛芬体育。不仅能够赞助 安踏进军海外市场，还弥补了安踏在专业及户外运动市场方面的不足，满足安踏在高端价位市场的空白。

2022年，始祖鸟胜利 出圈（被媒体认为是FILA后，安踏的下一个增长点），怎么做到的？产品  上，凭借超强的硬核科技，产品  力站在了金字塔的顶端。且经典产品  每年只生产11万件，历久 属于供不该 求的状态。渠道上，占领顶级商圈，比如  上海奢侈品聚集地淮海路，年租金千万，对面是爱马仕，邻居是Tiffany。营销上，除了借助国际体育赛事外，社交媒体营销相当胜利 ，打造了多个流行梗：中年男人/女人三宝、户外小看 圈王者等等。

仔细回看安踏运营始祖鸟的策略，其实和LVMH集团有很多相似的处所 。而安踏也通过收购斐乐、始祖鸟成为国际顶尖服装集团。无疑，构建多品牌矩阵是企业做年夜 做强的主要路径。安踏的胜利 也给了中国企业并购更多的信心。

今年4月初，“中国高尔夫服饰第一股”比音勒芬集团以7.2亿人民币收购了“CERRUTI 1881”和“KENT&；CURWEN”两年夜 国际奢侈品品牌全球商标所有权。

虽不被年夜 众所熟知，但比音勒芬是国内服装界妥妥的“黑马”，上市7年，其股价翻了6倍，连续12年营收净利双增。即就是 在2022年的穷冬 时期，也不曾减薪、不曾裁人 、且准时发放其年终奖。在6月10日，比音勒芬推出了第四期员工持股计划，可见企业成长 之强劲。笔者认为，“黑马”造诣  的背后主要得益于比音勒芬的精准定位：历久 聚焦高端运动的生活方法 。

针对这一赛道，渠道上，比音勒芬笼罩 了全国高端百货商场、购物中心、机场高铁交通枢纽以及高尔夫球场，且为了打造更好的用户体验，比音勒芬连续 升级商号 形象；在营销上，除了明星代言、娱乐营销外，比音勒芬还通过和国度 队合作、赞助赛事来提高自己的知名度和影响力。比如  与中国国度 高尔夫球队合作，为国度 队研发设计杭州亚运会竞赛 服，备战 2023 杭州亚运会。

不过  服装品牌最考验的还是产品  研发能力。比音勒芬的设计团队擅长打造年夜 单品，比如  其设计的小领T爆火，其T恤品类已经连续五年获得市场综合占有率第一名。

在业内，比音勒芬还被称作是“中国的LVMH”。和LVMH集团赓续 收购各个领域的奢侈品品牌相似的是，比音勒瞄准 的是运动细分领域的高端品牌。

目前旗下已经拥有比音勒芬品牌（聚焦高端运动休闲）、比音勒芬高尔夫品牌（聚焦高端时尚运动）和威尼斯狂欢节品牌（聚焦度假旅游）三年夜 品牌，此次又年夜 手笔收购两个国际奢侈品牌。

其中，CERRUTI 1881，是具有超百年历史的意年夜 利奢侈男装品牌，早期为好莱坞巨星设计专属服装，后为滑雪、网球、足球、赛车运动员  设计穿戴 。比音勒芬会否对其定位为“奢侈运动品牌”，继续延续品牌网球和滑雪的DNA，值得行业期待。而KENT&；CURWEN，曾经是为顶级学府、高等 俱乐部办事 ，现在多为国际体育赛事官方制服的供给 商。

不难看出，比音勒芬一方面试图通过不合  的高端场景（度假旅游、顶级学府、高端俱乐部、国际赛事等）逐个渗透高端消费人群。另一方面利用奢侈运动的定位，连续 霸占 每个奢侈运动，通过高尔夫、网球、滑雪等运动来抢占高净值用户心智，实现品类引领品牌的畅想。类似于一提到瑜伽，就想到lulumon。比音勒芬未来可能还会延伸到海钓、潜水等更多高端运动，做运动服饰领域的奢侈品集团。

不过  ，虽说跨境并购对中国企业是一个不错的选择，不仅能赞助 现有品牌上行、抢占更多的高端市场份额，还能助力中国企业更好地进军海外市场，但其中的难度弗成 小觑。

以比音勒芬为例，虽说其集团化运作，在资金、资源、治理 方面都有一定的优势。并且 作为聚焦高端运动休闲品牌，对于设计、渠道、运营、营销方面也有比较  充分 的经验，连续12年营收、利润双增就是最好的证明。除此之外，收购的两个品牌，无论是产品  还是品牌形象、文化，是经过时间验证的，更有利于集团运营。

不过  ，比音勒芬是否能提振其“奢侈定位”，有个艰难的挑战：如何讲好品牌故事？

其实这也是年夜 多半 企业跨境并购不如预期的重要原因：为了快速实现营收而忽略了品牌文化的建设。但奢侈品很不合  的一点是，除了产品  ，更是文化领域上竞争的行业，究竟 奢侈品=高价，高价≠奢侈品。这也就意味着，比音勒芬需要做的功课还有很多，必须  准备好充裕  的现金和足够的耐心去讲述品牌故事，塑造品牌的奇特 性。

这也是中国企业的弱项，品牌不缺故事，但如何讲好品牌故事，可以向LVMH集团等奢侈品巨头讨经。

写在最后

今年，比音勒芬刚好成立20周年，也做了两个巨年夜 的跨越：从高端品牌上行到奢侈集团，从专注国内到进军国际市场，比音勒芬能够创造  LVMH集团、安踏式奇迹吗？

谜底 是仍未可知。说句实话，就算是LVMH集团至今也不敢包管 收购某个品牌后，会获得 预想中的结果，不然  也不会有那么多失败案例。

那为什么要做？因为想做成世界级企业，必须  积极迈出这一步。如果收购品牌后结果不如预期，会有一定的损失，但企业并不会因此而倒下。但要是运营胜利 ，对品牌、企业来说，都是往前迈进了一年夜 步。

究竟 企业也如逆水行舟，不进则退。

本文源自伯虎财经

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